丢掉“大锅饭”思想 注入薪酬差异化“强力针”

党的二十大后，习近平总书记明确提出新质生产力这个概念和发展新质生产力这个重大任务，为我们在新发展阶段打造经济发展新引擎、增强发展新动能和构筑国家新优势提供了重要指引。地勘企业经过黄金期后，正迈着沉重步伐推进转型发展，前方是实现可持续发展的必由之路，后方又背负着历史遗留问题多、分配不够科学、人员学历素质参差不齐等实际困难，直接导致思想保守落后、整体积极性不强、高精尖人才储备不足等阻碍高质量发展的现实问题。随着国有企业任期制和契约化管理及“三项制度”改革的有力推进，如何以科学的薪酬差异化拉动整体管理水平提高显得尤为重要。

市场开拓薪酬差异。市场开发部门是连接公司与外部服务对象的重要纽带，是体现公司理念、形象、服务、品牌的直接窗口，发挥着“先遣连”的作用，但在承揽项目中有着种种顾虑，比如工艺要求难的项目怕干不了，技术要求低的项目怕干亏。市场开发部要对项目管理起到牵头作用，绩效薪酬首先和业务承揽量挂钩，其次和结算、催收挂钩，为企业发展提供内生动力。

施工项目薪酬差异。由于行业特殊性，地勘企业的“产品”就是钻探施工和运用勘查手段形成的成果报告，其“车间”根据项目需要临时建立，是开疆拓土和决定项目盈亏的“主战场”。以单个项目进行核算，开工前必须按照既定的施工组织设计和项目预算实施，坚持最大化达到甚至超出预期利润。各经营实体只确定不同岗位人员的固定薪酬，项目负责人全权负责参与人员的月度绩效，让真正在项目中发挥重要作用的员工得到实惠。项目绩效分期兑现，末期绩效根据项目结算核定，亏损计入下一个项目。公司经营管理部门针对各经营实体进行分项考核，确定其年度综合业绩奖金总额。各经营实体根据月度单项目运行情况，统筹分配部门员工年度奖金，从而调动一线干事创业的积极性。

科研创新薪酬差异。如果把项目一线比作“前线”，那么科研创新则是“兵工厂”，为企业提升战斗力提供秘密武器，是企业发展的核心竞争力。科研创新要以解决生产过程中的难题为出发点，公司技术部门以专业特长聘任创新团队负责人，并根据集团和公司两级申报成功的科研项目下达任务费用。创新团队除正常的薪酬外，领取科研津贴。科研项目团队负责人根据参与人员贡献率确认分配方案，为公司发展提供技术新引擎。

职能管理薪酬差异。机关职能部门既发挥着管理职能又承担着服务功能，作用不容小觑，作用发挥好能为整支队伍吹响“冲锋号”，作用发挥不好则会成为“起火的后院”，是实现薪酬差异化的难点。首先，固定薪酬要按照岗位职级、工龄、职称实现初步差异；其次，月度绩效要结合实体当月平均效益值，按照划分的部门和岗位价值系数进行差异分档。对关键指标、关键行为、关键能力和关键任务等指标进行量化考核，坚持谁主管谁考核，隔级确认。最后，年度综合业绩考核值要以月度考核结果和公司年度整体盈利情况为重要依据，兼顾年终职代会民主测评数据，刚性兑现。

地勘企业在做好以上工作的同时，应配合能上能下的灵活选人用人机制，常态化做好人才招聘工作，加强人岗适配性管控，建立人员流动机制，以岗位差异实现分类施策，以薪酬差异激发强劲动力，为稳健前行提供源源不断的驱动力。