基层单位部门建设的几句“手”语

基层地勘单位的内设机构调整或加强后，精简机构的同时，优化了部门职能，提高了办事效率。在此基础上，如何加强部门内部建设，便成为高效运转的关键。下面，笔者将从四个方面给大家“搭把手”。

少当“二传手”，多当“主攻手”。部门内部无论职务、职级高低，在完成工作任务的过程中尽量少当“二传手”（即只做工作任务信息的传递员），要按照岗位分工，在本职工作上多当“主攻手”。特别是部门负责人，不要把自己的工作推给他人，要甘当“主攻”的表率。部门负责人如何当好“主攻手”？除了不断加强业务能力外，还要有一定的总结归纳水平和语言文字表达能力。工作总结时说结果、说进展、说问题，即某一阶段内都做了什么，做的结果是什么，做到了什么程度。工作打算说方案、说关键、说协同，即要做什么，谁来做，怎样做，什么时候完成，是否需要其他部门协助或合作。汇报时，小一点的工作任务说结果，大一些的工作项目说小项、说局部、说推进情况。无论汇报什么样的工作，都要纲目清晰、条理清晰、口齿清晰。同时，还要有一定的文字表达能力，上交的材料符合一定的规范要求。

只有这样，部门内部的主要负责人，才能成为部门的精神领航者，让别人信服。

不要“甩甩手”，要多“伸伸手”。工作中，部门内部人员对非本职工作不应“甩甩手”。有人常说，“这不是我的工作”“这事不归我管”，其实部门内部人员的岗位分工并非绝对化，经常有交叉，在他人工作有需要时，要多“伸伸手”，多一些帮助，少一些冷漠。那么如何才能更好地让“伸伸手”常态化呢？除了人际关系的和谐外，最重要的应该是采用“AB”角色分工的方法，对双方或多方岗位的工作内容、流程、方法等都比较熟悉，这样才能在工作中真正做到“伸手有成”，而不是帮倒忙。当然“不甩手”的同时，还要做到“伸手有度”，帮助别人也要有边界意识、底线思维。有的人抢着干别人的活，表面上看是乐于助人，实际上会产生负面作用，就是说“伸手”要伸在关键处、伸在别人最需要的时候，否则可能成为“自作多情”“争宠邀功”之举。

只有这样，部门内部能准确伸手的人，才能成为部门的情感领衔者，保障协同发展。

不该“留一手”，争当“多面手”。部门内部有技术专长、专业特长的人员，在工作中不应有所保留。有些人做什么事都“留一手”，只求做完，不求做好，或不让别人知道，怕别人学到自己的技术，觉得这样才能使自己成为该岗位“不可或缺”的人，其实大可不必，因为任何工作都不是一个人就能完成的，只能说在某项工作、某个阶段工作中，某人起到了关键作用而已，任何人都不可能“包打天下”。部门内部技术能力较强、业务水平较高的人，更应该帮助他人、带动他人、发展他人，认识到只有协同作战才能胜利，同时要不断提高自己的业务素质，让自己成为部门内部的“多面手”，各项工作都熟悉，部门内外的各项任务都能扛得起、挑得稳、放得下。部门内部要形成多劳多得、能者多劳的激励机制，充分激发部门内部人员的工作动力。

只有这样，部门内部有一定专长的人，才能成为真正的团队技能领军人，带动他人。

不能“大撒手”，勇于“露一手”。不可否认，任何基层单位部门内部都有年龄较大、资历较深的人员，这些人员往往工作经验比较丰富，积累了一定的工作技巧，有一些工作的“巧招”，这些“老手”虽然不一定是“高手”，但在工作能力方面有可能超过“新手”。可是这类人往往在完成分内工作后，会找各种理由对其他工作不闻不问，虽然没处于领导地位，但实质上是“大撒手”不管。工作中，拥有丰富经验者更应该在关键时刻“露一手”，展现自己的“独门绝技”“过人才能”，让他人信服或少走弯路，这类人应该说有这样的本事。

只有这样，部门内部有经验的“老人”，才能成为真正的团队业务领军者。

此外，部门内部建设还需要增加透明度、增强创新力、增添黏合力。其实最关键的是要强化对工作的谋划部署能力、对上级工作的执行力、对临时工作的协调力、对急事特办的应变力等。只有这样，才能成为部门或单位真正的“高手”。