推倒“部门墙” 织密“协同网” 以管控体系升级助推主题教育高质量开展

新时代以来，陕西省煤田地质集团有限公司（以下简称陕西省煤田地质集团）认真落实习近平总书记关于国企改革的重要论述，借鉴国内外一流企业管控体系建设经验，在全国地勘行业率先建立了系统化、差异化、适合陕西省煤田地质集团发展的管控体系，努力打造“业务引领、职能跟进”管理新模式。

优化管理机制，夯实管控体系建设的牢固根基

陕西省煤田地质集团党委按照“依法合规、科学精准、效益优先、风险规避”的决策原则，结合发展实际，提出了“业务引领、职能跟进”管理模式。对于需要不同部门、不同法人单位共同协作完成的重点业务，由主要领导统筹，副职领导引领，充分调动各类资源，分类实施，协同推进。

“业务引领”将以往由多部门、多环节、多头管理构成的流程，统筹到具体业务的总目标中，主管领导和承办单位分别作为实施的总负责人和执行人，对业务实施全程管理与协调，并对目标的达成结果负责。

“职能跟进”分为横向跟进和纵向跟进。“横向跟进”强调集团本部各部门之间的密切协作，依据业务需求成立工作小组，加强各部门之间的配合和交流。“纵向跟进”强调业务承办单位将决策事项执行到位，实现高效落实。

“业务引领、职能跟进”管理模式，有力推动在管控实践中打破“科层制”、推倒“部门墙”，有效克服了职能脱节与推诿现象，实现了各项管理紧密配合、无缝衔接、高效协同，为管控体系建设打下了坚实的根基。

围绕四个明确，架起管控体系建设的“四梁八柱”

明确管控模式，建立战略管理体系。陕西省煤田地质集团以“保稳定、做培育、增效益、提规模”作为管控重点，对权属企业实施以战略型管控为主、财务型管控为辅的管控方式。地质勘查板块以“保稳定”为主，兼顾业务拓展；新型能源板块以“做培育”为主，打造经济增长新引擎；矿业开发板块以“增效益”为主，重点关注投资回报；工程建设及多元业务板块以“提规模”为主，在防范风险的基础上壮大产业规模。依照《公司法》与《公司章程》等，通过财务政策和股权管理手段，实现对参股公司的财务型管控。

明确专业化分工，建立组织管理体系。完善公司章程，明确党委会、董事会、监事会和经理层等治理主体的权责范围，强化治理管控。建立职能型组织架构，对职能部门的职责及管理边界进行清晰界定，明确岗位设置及职责，无缝隙、无死角承接本部的管理职能。对涉及项目投资、资金使用、兼并收购等重大事项，建立部门论证机制，发挥规划、经营、财务、审计、法规等部门的把关与预审作用，防范各类风险。

明确管控权限划分，建立责权管理体系。陕西省煤田地质集团本部确定为战略引领、产业培育、创新驱动、资源整合、管理提升、资本运作、风险防控等中心；全资和控股子公司为利润或成本中心，参股子公司为投资收益和资本增值中心。以此为基础，陕西省煤田地质集团确定了对子企业15个决策界面和50个决策类管理事项，形成了涵盖主要业务的分工协作表、管理事项决策权限表和监管责任权限划分表，确保集权有度、分权有效。

明确绩效管理职能，完善业绩评价体系。根据不同的业务领域，设立地质勘查、技术服务、工程建设、生产制造、新型能源、物资贸易、教育培训、酒店与文旅服务等8大类别的分类指标库，建立短期优化经营与远期发展转型并重的业绩评价体系。

注重四个结合，打通管控体系建设的“任督二脉”

将管控体系建设与管理制度建设相结合。以管理大纲为基础，修订完善了投资、生产经营、人力资源、财务管理、风险合规、资产交易、科技创新等70余项管理制度，实现集团管控与制度建设的有效联动。

将管控体系建设与风险管理机制建设相结合。在确定职责分工与业务协作的基础上，建立起涵盖主要生产经营管理领域的风险防范和合规管理流程控制体系，筑牢风险防范的坚固堤坝。针对解决历史遗留问题，推行矛盾纠纷化解“三个四”工作法，强化矛盾纠纷源头治理，推进定纷止争能力提升，营造和谐稳定发展环境。

将管控体系建设与精益化管理相结合。协同推进集团管控体系建设与对标管理、精益化管理等融合，持续提高管理的有效性，提升抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力。

将管控体系建设与信息化建设相结合。充分发挥现代信息系统的功能和作用，将业务办理及管理事项的流转等固化到办公信息平台中，以信息化促进管理的规范化与精益化，有效提升管控效率和对权属企业的管理能力。

经过不懈努力，陕西省煤田地质集团创建了符合地勘产业发展的集团管控体系，管理提升对企业发展的推动作用日益凸显。2020—2022年，陕西省煤田地质集团分别实现利润总额6.07亿元、16.82亿元、28.26亿元，年均增长115.77%。管控体系建设成效得到全国煤田地质行业的广泛认可，管理创新走在全国煤田地质行业前列。