推进“三能”改革 激发强劲动力

中煤长江地质集团有限公司作为国资委确定的“双百企业”，三年来认真学习贯彻习近平总书记关于国企改革发展和党的建设重要论述，同步推进“双百行动”和“改革三年行动”，在三项制度改革上大胆试、大胆闯，为企业高质量发展提供了强大的内生动力。

推进管理人员能上能下

保持干部队伍始终充满激情

近日，从中煤长江总部到各子企业，一场覆盖全体员工的“三定”及全岗位竞聘全面推开，这也是继去年年末所有经理层岗位新任期竞聘后，竞争上岗逐步全面开展的一项举措。集团党委一贯高度重视调动干部干事创业积极性，坚持既严管又厚爱，一支高素质专业化干部队伍成为中煤长江越战越勇的最强保证。

——在完善公司治理中加强党的领导。落实“双向进入、交叉任职”领导体制，所有全资子企业和绝对控股企业全部实行党组织书记、董事长（执行董事）一肩挑，党员总经理担任党委副书记，进入董事会和经理层的党委委员自觉按照党委会形成的意见发表意见，保证了企业党组织的意志在本企业各个治理环节都得到贯彻落实，上级党委聚焦主责主业的一系列决策部署在企业生产经营中得到全面落实，保证了国有企业正确的政治方向。

——大力发现培养选拔优秀年轻领导干部。制定《党政干部鼓励激励办法》，按照“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的国有企业领导人员标准，坚持组织认可、市场认可、职工群众认可，以实绩为导向大力选拔优秀领导人员。注重从在一线经受磨炼的项目管理人员中选拔干部，先后从淮南矿井防治水项目中选拔一名项目经理到勘探队队长岗位，从参与木里矿区生态整治项目、得到总局表彰的项目管理人员中选拔了一名优秀干部充实到生态环境公司领导班子中。目前，中煤长江党委管理的领导人员中，80后干部占比达到50%。

——全面推行经理层成员任期制和契约化管理。2020年率先在集团公司和所属企业实行经理层成员任期制和契约化管理全覆盖，印发了经理层成员任期制和契约化管理的实施办法和工作方案，所有经理层成员均签订了岗位聘任协议、年度和任期经营责任书，明确责权利、薪酬追索和退出条款，2021年开始规范开展经理层考核。2022年年初，与经理层任期考核同步开展新的任期竞聘，结合个人分工与单位重点任务，细化经理层个性化考核指标。落实中国煤炭地质总局“考核得分低于80分为不合格”要求，修订经理层成员经营业绩考核办法，完善经理层成员契约，量化、细化个性指标。大家普遍反映压力更大了，但目标更明确了。

——完善领导人员能下机制。落实中办《推进领导干部能上能下规定》，修订领导人员管理办法、领导班子和领导人员综合考核评价办法，细化领导人员“能下”的标尺。推行领导人员任职试用期管理，对新进入领导班子和总部管理岗的领导人员一律实行一年试用期，试用期满开展考核。强化考核结果刚性运用，通过综合考核评价，既评选“四好班子”和优秀领导干部，又对考核倒数和“基本合格”的班子成员进行提醒谈话，全集团排名倒数的领导人员薪酬挂钩比例最低降至60%。年度考核为不合格、连续两年考核排名倒数或考核为基本合格的，退出领导岗位。三年来已有33名各层级干部由于考核和不胜任工作被免职。

——建立多序列并行的晋升渠道。推进去“机关化”、去“官本位”改革，规范各级总部岗位序列和名称，将总部岗位分为专业技术岗和管理岗，每类岗位均规定了详尽的任职资格条件。强化岗位晋升导向，工作人员既可以在各自序列内纵向晋升，也可以在管理岗和专业技术岗之间横向发展，还可以跨单位和部门交流、挂职锻炼等，畅通各岗位的发展通道。三年来共跨单位、部门交流干部21人次。各级干部和各专业人才不再盯着职级，而是瞄准岗位、铆足干劲，各岗位皆可成长成才的理念得到广泛认可。

推进员工能进能出

保持员工队伍始终充满活力

2021年12月，中煤长江《“十四五”人力资源规划》正式印发，提出了“15554”人力资源战略，这也是集团适应新时代国有企业改革发展要求，聚焦主业，提高企业核心竞争力的前瞻性人才布局。近年来，集团公司持续优化队伍结构，合理控制用工总量，保持队伍精干高效，人力资源与集团主业发展需要高度契合。

——大力压减非生产性人员，推进总部定机构、定岗位、定职责“三定”工作，控制各级总部岗位职数，集团总部岗位控制在50个以内，所属企业总部岗位控制在20个左右。根据市场定位与项目承接实际，指导有关单位开展人员压减，加强退休返聘人员和不在岗人员管理，从业人数实现同比净减少。

——聚焦主业加强人才引进，提高企业核心竞争力。落实总局人员管控要求，重点围绕主责主业方向加大人才引进力度，人力资源进一步向主业、向生产一线聚集。其中，江苏局三队引进的两个生态环境方面的成熟人才，在短时间内开辟了土壤污染状况调查治理新市场，实现了经济与社会效益的新提升。

——全面推行严格的公开招聘，确保招聘质量。加强进人审批管理，严格招聘程序，将总局批复的招聘调配计划与实际招聘人员一一对应，在审批时要求招聘单位填报特定关系人情况，严控领导人员将亲属招聘到本企业工作，确保招聘工作公平公正公开，杜绝“人情招聘”“萝卜招聘”。近年来引进人员公开招聘比例均为100%。

——推行末等调整和不胜任退出，不断推进和完善全员业绩考核。完善横向到边、纵向到底的全员业绩考核体系，领导班子和领导人员实行综合考核评价，管理和专业人员实行岗位绩效考核，项目人员实行项目效益和回款考核，车间人员实行计件考核，销售人员实行新开拓市场考核，将考核结果与薪酬、奖励、岗位晋升和调整、不胜任退出等挂钩，使员工队伍始终充满活力。

推进薪酬能增能减

保持员工队伍始终充满干劲

在今年12月的各企业全面预算汇报会上，中煤长江一个努力多年的目标正在变为现实——地勘单位今年职工人均收入将首次超过集团平均水平，薪酬分配向主业倾斜、向苦脏累险岗位倾斜、向生产一线倾斜的多年努力终于达到了预期。这也是中煤长江持续深化收入分配制度改革、充分调动广大职工积极性的一个缩影。

——严格工资总额预算管理。建立起与单位经济效益和劳动生产率双挂钩的工资总额与人均工资决定机制，“效益升、薪酬升，效益降、薪酬降”的理念得到广泛认可。2021年以来，根据总局工资总额调控要求，中煤长江精准开展工资总额预算执行指导，既尽力保障效益提升企业职工收入，又对个别效益下滑和亏损企业制定工资压减方案，实现经济效益与职工收入同向挂钩。

——不断完善职工收入调控机制。通过改进经营业绩考核办法，实行分类考核，对原来收入相对较低的勘探队加大职工收入指标考核权重，通过多年调控，逐步缩小勘探队与施工企业之间的收入差距。优化分配结构，加大与绩效挂钩的浮动薪酬占比，同时对效益下滑和亏损企业实行固定薪酬动态调整，最低可调整到所在地最低工资标准，不断提高全体职工对单位效益和岗位绩效的关注度。

——落实核心关键人才激励制度。加大对完成奋斗目标的领导班子的奖励力度，提高各考核等级之间的薪酬级差。对在经济效益等方面为集团作出特别贡献的企业家，给予特别奖励。在混合所有制企业探索建立超额利润分享等市场化薪酬激励机制，在承担国家科研专项的远方公司研发团队试行项目分红等中长期激励，加大对骨干员工的激励力度，充分发挥企业家作用、弘扬企业家精神。

改革无止境，扬帆再出发。中煤长江将继续高举习近平新时代中国特色社会主义思想伟大旗帜，深入学习贯彻党的二十大精神，坚持“两个一以贯之”，以更加过硬的工作作风、昂扬奋进的精神状态、敢闯敢试的探索勇气，在三项制度改革这个永恒主题上不断创新、激发活力，为新时代国有企业高质量发展作出新的更大贡献。